中國新聞周刊記者：孟倩

　　發(fā)于2026.1.5總第1219期《中國新聞周刊》雜志

影響力企業(yè)家

　　他是一位學(xué)歷史出身的戰(zhàn)略革新者，將一家1000億的波變家電企業(yè)鍛造成4000億的多元科技巨頭。他也是革中數(shù)字浪潮中的“燈塔”建造者，以十余年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的隱身堅(jiān)守，讓智能制造的波變光芒照亮全球工廠。他始終堅(jiān)信制造業(yè)是革中立國之本，堅(jiān)守“科技盡善，隱身生活盡美”的波變信念，讓這家企業(yè)成為中國制造蛻變的革中縮影——真正的全球科技品牌，既能在全球賽場定義規(guī)則，隱身亦能在時(shí)代洪流中守護(hù)初心。波變

　　十四年前，革中70歲的隱身美的公司創(chuàng)始人何享健把千億帝國交給了45歲的方洪波，方洪波自稱為“過客”。波變作為“過客”，革中方洪波持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)自我顛覆，持續(xù)帶領(lǐng)組織進(jìn)化。

　　在這十四年間，美的收入增長了3倍，從1000億元跨越到4000億元，市值上漲了超過5000億元。方洪波把一家傳統(tǒng)家電企業(yè)重塑成了“多品類、多品牌、多產(chǎn)業(yè)”的全球化科技集團(tuán)。

　　作為中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)家，方洪波主導(dǎo)的美的集團(tuán)通過“5全5數(shù)”智能質(zhì)量管理模式等，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)制造向智能系統(tǒng)驅(qū)動的組織進(jìn)化。

　　何享健把公司交給方洪波，被外界稱為中國民營企業(yè)最成功的一次交班，這場交接建立在長達(dá)二十年的觀察與信任之上，但方洪波深知，這種信任在接班后的每一秒都可能發(fā)生變化。他需要用一把手的全新戰(zhàn)績作為背書，這讓他始終保持著一種游離于聚光燈之外的冷靜，正如他所說，自己不過是“在正確的時(shí)間做了正確的事”。

　　“沒有東西可守，一切都在劇烈重構(gòu)?！?024年的內(nèi)部講話中，方洪波曾發(fā)出充滿警示的聲音。這是在高壓變革中淬煉出的工業(yè)文明語言。它們沒有修辭的華麗，卻有決策的鋒利。每一句，都是方洪波在組織生死線上，親手刻下的路標(biāo)。

接好“接力棒”

　　時(shí)光回溯到1968年的順德北滘鎮(zhèn)，那時(shí)候街道上還沒有水泥路，灰塵在車輛駛過時(shí)漫天飛揚(yáng)。就在這樣的塵土中，美的創(chuàng)始人何享健帶著23個(gè)人開始了創(chuàng)業(yè)之路，生產(chǎn)塑料瓶蓋。

　　那是一個(gè)物資匱乏的年代。為了尋找銷路，何享健常常背著剎車閥、橡膠配件坐綠皮火車走南闖北，在簡陋的旅館里和工友們分吃一個(gè)饅頭，那種對生存的渴望刻在了美的的基因里，也深深影響了后來加入的方洪波。

　　沒人能想到這個(gè)不起眼的生產(chǎn)組，日后會成為營收突破4000億元的商業(yè)帝國。1992年，年輕的方洪波來到這里，騎著摩托車路過當(dāng)時(shí)鎮(zhèn)上“首富”裕華風(fēng)扇廠老板的家，看著門口停放的豪華奔馳600轎車，內(nèi)心充滿了仰望與震撼。

　　彼時(shí)的美的在鎮(zhèn)上排名第四，前面還有裕華、蜆華和南方電器，那個(gè)年代的順德群星閃耀，容聲、科龍、華寶個(gè)個(gè)聲名顯赫，美的只能在夾縫中求生存。

　　方洪波剛加入美的時(shí)，主要負(fù)責(zé)內(nèi)刊編輯，他敏銳地觀察著這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微變化，憑借出色的文筆和獨(dú)到的見解，很快引起了何享健的注意，從內(nèi)刊編輯到廣告科長，再到空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，他的晉升之路伴隨著美的狂飆突進(jìn)的黃金時(shí)代。

　　憑借著對市場的敏銳嗅覺和敢為人先的順德精神，美的一路摸爬滾打，從風(fēng)扇做到空調(diào)，從國內(nèi)走向海外，歷經(jīng)無數(shù)次市場洗牌，昔日的明星企業(yè)大多星光黯淡甚至消失在歷史長河中，美的卻活了下來并不斷壯大。

　　2012年是美的歷史上的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，何享健作出了一個(gè)震驚業(yè)界的決定，他沒有把企業(yè)交給子女，而是將董事長的權(quán)杖交給了“外人”方洪波。而方洪波把自己看作跑4×100米接力賽的一棒選手，職責(zé)是把這一棒跑好，把接力棒平穩(wěn)地交給下一任。

　　這種“過客”心態(tài)讓他放下了個(gè)人名利的包袱，專注于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，那時(shí)候信任關(guān)系脆弱而珍貴，外界質(zhì)疑聲浪此起彼伏，很多人等著看這個(gè)文人出身的接班人的笑話。

　　股價(jià)下跌、營收下滑、內(nèi)部雜音四起，投資人懷疑戰(zhàn)略方向，方洪波獨(dú)自承擔(dān)著巨大的壓力，他沒有向創(chuàng)始人解釋，也不去回應(yīng)外界的非議，選擇用業(yè)績和行動來證明一切。

　　接手后的美的面臨著艱難的轉(zhuǎn)型陣痛，2012年?duì)I收從1400億元跌落至1000億元，他果斷砍掉了那些不產(chǎn)生價(jià)值的業(yè)務(wù)，這種壯士斷腕般的改革讓公司經(jīng)歷了陣痛，卻也換來了新生的機(jī)會。

　　當(dāng)時(shí)美的內(nèi)部也充滿了不解和抱怨，很多曾經(jīng)立下汗馬功勞的老臣被調(diào)整崗位，甚至離開了公司，方洪波沒有過多地解釋，他只是反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“我們不能抱著過去的功勞簿睡覺，不轉(zhuǎn)型就是等死”，他頂著巨大的壓力，堅(jiān)持推動事業(yè)部制改革，把權(quán)力下放給更能聽見炮火的一線。

　　時(shí)間證明了他的決策正確，正如方洪波所言，“帶動企業(yè)長久發(fā)展的關(guān)鍵，是‘構(gòu)建與時(shí)代匹配的組織能力’，而非依賴個(gè)人能力”。

改革的勇氣

　　方洪波身上有著鮮明的改革者色彩，他推崇韋爾奇的變革理念，認(rèn)為企業(yè)必須時(shí)刻保持危機(jī)感。他始終秉持“企業(yè)家精神”，定期開展“危機(jī)意識教育”，避免大企業(yè)病，推動全員保持危機(jī)感。

　　方洪波認(rèn)為，只有組織能力持續(xù)進(jìn)化，企業(yè)才能穿越周期，向百年品牌邁進(jìn)。2025年上半年美的將凈利潤率提升至10.6%，正是得益于他推行的“以簡化促增長”經(jīng)營思路。

　　這并非一句空洞的口號，而是實(shí)打?qū)嵉睦媲懈?。方洪波談到，“以簡化促增長”的核心是通過“業(yè)務(wù)、組織、流程”的三維簡化，提升資源配置效率。他認(rèn)為企業(yè)做大后容易患上大企業(yè)病，層級冗余且流程復(fù)雜，于是大刀闊斧地將SKU從8.2萬個(gè)精簡至4.5萬個(gè)，將管理層級從七級壓縮到四級，讓“聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。

　　此外，他要求剝離那些看起來熱鬧但長期回報(bào)率低的資產(chǎn)，例如關(guān)停或剝離23個(gè)非核心業(yè)務(wù)(如低端小家電、寵物家電、傳統(tǒng)照明)。這在當(dāng)時(shí)被很多內(nèi)部人視為“自廢武功”，但他堅(jiān)持認(rèn)為，只有把拳頭收回來，打出去才更有力。

　　為了推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他力排眾議推行“632項(xiàng)目”，投入數(shù)十億元重構(gòu)企業(yè)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)數(shù)據(jù)的打通，這一舉措讓美的在后來的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搶占了先機(jī)，實(shí)現(xiàn)了“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。

　　方洪波取消了十五個(gè)區(qū)域分公司，把決策權(quán)下放給業(yè)務(wù)單元，這種改革觸動了很多人的利益，但他從未動搖，堅(jiān)信“混亂不是深坑，而是一把梯子”。在混亂的局面中，只有敢于打破常規(guī)、重塑秩序的人才能爬得更高。

　　在全球化進(jìn)程中，方洪波更是異常堅(jiān)定。從轉(zhuǎn)型階段看，美的目前已進(jìn)入“戰(zhàn)略深化期”，已完成從家電制造商到全球化企業(yè)的跨越，2024年海外收入近1600億元，占比超過40%。

　　2025年美的啟動“第二主場”全球化戰(zhàn)略，針對中東非等新興市場，決策前通過全球38個(gè)研發(fā)中心與63個(gè)制造基地的本地化團(tuán)隊(duì)，收集市場需求數(shù)據(jù)超10萬條，結(jié)合第三方機(jī)構(gòu)預(yù)測(2025—2030 年新興市場家電增速達(dá)8%—10%)，確定在墨西哥、沙特新建智能工廠，實(shí)現(xiàn)“研發(fā)—制造—銷售”本地化閉環(huán)。

　　建立全新的制造基地和供應(yīng)鏈體系，這不是簡單的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，而是要在海外再造一個(gè)美的，這種全球化的視野和魄力，讓美的在面對地緣政治風(fēng)險(xiǎn)時(shí)多了一份從容。

　　作為掌舵人，方洪波的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨(dú)特而鮮明，他拒絕形式主義，堅(jiān)決反對無效加班，在內(nèi)部頒布了“六條禁令”，嚴(yán)禁下班時(shí)間開會、“表演式”加班，他自己每天準(zhǔn)時(shí)上班、下班。

　　他認(rèn)為：“把這個(gè)企業(yè)經(jīng)營好最重要，表面上看我很輕松，但我的腦袋時(shí)刻都在思考，是累的。”他把大量的時(shí)間花在思考和閱讀上，獨(dú)自一人游泳、長途飛行是他靈感迸發(fā)的時(shí)刻，在這些孤獨(dú)的時(shí)刻，他能跳出企業(yè)的日?，嵤?，站在局外人的視角審視企業(yè)的發(fā)展方向。

　　他閱讀范圍極廣，哲學(xué)、歷史、經(jīng)濟(jì)學(xué)無所不涉，茨威格的《昨日的世界》是其最喜歡的書之一，書中那種對舊時(shí)代逝去的挽歌和對新時(shí)代變遷的無奈讓他產(chǎn)生了深刻的共鳴，他把自己看作一個(gè)冷靜的觀察者，時(shí)刻警惕著企業(yè)跟不上時(shí)代的步伐。

　　他極少表揚(yáng)下屬，也不允許員工在公開場合稱贊自己，認(rèn)為企業(yè)不需要聽好話，只需要解決問題，他在公司食堂吃飯，在廣場散步，跟所有員工無異。這種疏離感讓他保持清醒的頭腦。

　　甚至連每年一度的經(jīng)營管理年會，方洪波都盡量減少自己的發(fā)言時(shí)間，把舞臺留給業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他習(xí)慣坐在臺下，靜靜地觀察每一個(gè)匯報(bào)者的狀態(tài)，從數(shù)據(jù)和表情中捕捉企業(yè)的真實(shí)脈動，這種“隱身”的管理方式，反而讓美的的組織活力得到了最大的釋放。

預(yù)判未來的能力

　　早在2016年，方洪波就敏銳地察覺到中國制造業(yè)面臨的危機(jī)與機(jī)遇，隨著人口紅利的消失，勞動力成本上升，傳統(tǒng)家電制造模式難以為繼，他把目光投向了工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域，力排眾議斥資292億元收購了德國庫卡機(jī)器人公司。

　　這一舉動在當(dāng)時(shí)引發(fā)了巨大的爭議，外界質(zhì)疑聲不斷，認(rèn)為美的作為一家家電企業(yè)跨界做機(jī)器人是“不務(wù)正業(yè)”，且收購價(jià)格過高，短期內(nèi)難以看到回報(bào)，收購后的庫卡經(jīng)歷了一段業(yè)績低迷期，收入下滑甚至出現(xiàn)虧損。

　　那是方洪波職業(yè)生涯中壓力最大的時(shí)期之一，但他沒有退縮，反而加大了對庫卡的投入，支持其進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和市場拓展，他堅(jiān)信，只要方向是對的，短期的困難終將過去，他甚至在內(nèi)部會議上說，“即使庫卡虧損十年，也值得投，因?yàn)槲覀冑I的是未來的船票”。

　　方洪波承受了巨大的壓力，但他堅(jiān)信自己的判斷，認(rèn)為“常識是跨越時(shí)間、空間，被檢驗(yàn)證明不會變的”，工業(yè)化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，機(jī)器換人是必然趨勢，中國作為全球最大的制造業(yè)基地，對機(jī)器人的需求將是巨大的。

　　他堅(jiān)持長期主義，沒有因?yàn)槎唐诘牟▌佣淖儜?zhàn)略，持續(xù)加大研發(fā)投入，時(shí)間給出了最好的答案，經(jīng)過近十年的培育，美的機(jī)器人業(yè)務(wù)迎來了爆發(fā)期，2024年機(jī)器人業(yè)務(wù)收入突破311億元。

　　“具身機(jī)器人賽道正處于‘技術(shù)突破期向商業(yè)化初期過渡’的階段，未來三年將是行業(yè)爆發(fā)的關(guān)鍵窗口期?！狈胶椴ㄕ劦?，美的機(jī)器人業(yè)務(wù)聚焦工業(yè)機(jī)器人智能化升級、家電產(chǎn)品機(jī)器人化創(chuàng)新、人形機(jī)器人價(jià)值化“三化”戰(zhàn)略布局?！肮I(yè)機(jī)器人智能化是美的機(jī)器人戰(zhàn)略的基礎(chǔ)板塊，也是其最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。家電產(chǎn)品機(jī)器人化是美的將機(jī)器人技術(shù)貼近消費(fèi)端的重要路徑，也是其差異化競爭的關(guān)鍵抓手。人形機(jī)器人價(jià)值化是美的機(jī)器人戰(zhàn)略中布局未來的關(guān)鍵。”

　　美的在人形機(jī)器人領(lǐng)域采用了“三軌并行”的產(chǎn)品策略，布局了類人形、全人形、超人形三種類別，覆蓋工業(yè)、商業(yè)以及家庭三大場景的需求。其中，面向工業(yè)場景的“美羅”系列已完成三代產(chǎn)品迭代，產(chǎn)品性能與場景適配性持續(xù)提升；面向商業(yè)與家庭場景的“美拉”系列已進(jìn)入最終測試階段，計(jì)劃2026年進(jìn)駐美的線下體驗(yàn)門店，承擔(dān)產(chǎn)品導(dǎo)覽、功能演示等服務(wù)類任務(wù)。

　　如今，庫卡不僅在中國市場實(shí)現(xiàn)了本土化生產(chǎn)，其供應(yīng)鏈成本也大幅降低，交付周期從原來的數(shù)月縮短至幾周，美的利用自身的制造經(jīng)驗(yàn)反哺庫卡，幫助其優(yōu)化生產(chǎn)流程，這種雙向賦能的模式成為跨國并購的成功典范。

　　方洪波當(dāng)年的預(yù)判正在一步步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，機(jī)器人不僅成為美的新的增長極，更為美的自身的智能制造提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐，未來三年，美的計(jì)劃投入超過500億元用于研發(fā)，重點(diǎn)突破AI大模型、機(jī)器人核心 頂: 487踩: 16