文 | 品牌議題

近幾年，不務正業(yè)國內的蜜雪賣早消費市場出現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象：

原本在各自賽道里已經(jīng)做到規(guī)模頭部的品牌，開始頻繁向外 " 伸手 "。冰城

蜜雪冰城賣起了早餐，松鼠市巨三只松鼠把超市門店開進社區(qū)，開超跳海從酒館走向了公寓與酒店。不務正業(yè)一個是蜜雪賣早新茶飲，一個是冰城零食制造商，一個是松鼠市巨網(wǎng)紅酒館……表面上看，這像是開超一輪品牌 " 副業(yè)化 " 的狂歡。

但如果把他們放進同一張商業(yè)地圖，不務正業(yè)會發(fā)現(xiàn)其實這種變化并不是蜜雪賣早偶然：在一個流量見頂、品類成熟、冰城效率極限的松鼠市巨時代，品牌跨界增長，開超正在從 " 加分項 "，變成許多品牌的 " 必答題 "。

在增量時代，企業(yè)靠的是把一件事做到更大；在存量時代，甚至傳統(tǒng)品類開始縮量的當下，企業(yè)面對的卻是一個更殘酷的問題：當原有業(yè)務不再具備自我成長的能力，增長從哪里來？

跨界，正是在這一背景下被推到前臺：既是一次主動試探，也是一次被迫暴露；既可能成為結構升級的入口，也可能是戰(zhàn)略失焦的開始。

01 為什么巨頭開始 " 不務正業(yè) "？

在中國消費品牌的黃金時代，眾多巨頭的成長路徑遵循著相似的主線：找到一個高速增長的品類，做出差異化，快速實現(xiàn)規(guī)?；?，利用規(guī)模優(yōu)勢建立壁壘。

這套邏輯在增量時代幾乎無往不利。人口與渠道紅利、城市化進程、資本供給，共同構成了一個能穩(wěn)定增長的環(huán)境。但今天，這種模式正在失靈。

①單一品類難破增長 " 天花板 "

新茶飲、零食、咖啡、酒館、烘焙，這些曾經(jīng)被反復驗證的高增長賽道，無一例外地進入了成熟期。產(chǎn)品創(chuàng)新被快速復制，口味差異難以形成長期壁壘，品牌之間的競爭被不斷前移到價格、渠道與營銷層面。

然而，消費者并沒有隨品牌數(shù)量的增加而提高消費頻次。當需求增速放緩，供給端的競爭必然演化為零和博弈。在這樣的環(huán)境中，在一個品類里做到極致不再等同于 " 持續(xù)增長 "。

②爭奪用戶生活中的 " 在場時間 "

過去，品牌之間爭奪的是 " 賣什么品類 "；現(xiàn)在，稀缺的資源變成了 " 用戶的時間 "。一個只對應單一場景的產(chǎn)品，在最初就已經(jīng)被寫好了增長上限。

當品牌意識到，自己在用戶生活中的 " 在場時間 " 過短時，跨界就成為一種看似合理的補救方式。

這也是為什么越來越多的跨界，發(fā)生在時間段高度互補的領域：奶茶品牌爭奪早餐市場、零食店進入日用百貨賽道、社交酒館開設公寓品牌。

表面看，這是業(yè)務擴展；實質上，這是品牌在試圖重新分配用戶的時間結構，搶占全時段的消費場景。

③企業(yè)內部的能力錯配

試水跨界的往往不是小公司，而是已經(jīng)完成規(guī)?；拇蠊?。他們擁有成熟的供應鏈、組織體系、門店網(wǎng)絡與管理經(jīng)驗，卻發(fā)現(xiàn)這些能力在原有業(yè)務里無法繼續(xù)成比例放大。

當能力擴張速度快于市場擴張速度，組織就會產(chǎn)生一種內在張力：既不甘心收縮，又找不到增長出口?？缃绫愠蔀榱四芰^剩與增長不足之間的妥協(xié)。

因此，如今的跨界，與其說是野心，不如說是增長焦慮的理性化表達。

02 各行各業(yè)瞄準全時段消費場景

如果只用 " 生意不好 " 來解釋巨頭跨界，很容易得出錯誤判斷。事實恰恰相反，很多選擇跨界的品牌，財務表現(xiàn)并不差。

以蜜雪冰城為例。2025 年上半年，蜜雪冰城營收同比增長 39.3%，達到 148.7 億元；全球門店數(shù)超過 5.3 萬家，覆蓋中國及海外多個市場。從任何一個傳統(tǒng)指標來看，這依然是一家處在擴張期的企業(yè)。

問題出在增長 " 形態(tài) "上。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，2025 年中國新式茶飲市場整體增速已回落至 5% – 7%，遠低于 2017 – 2022 年間約 24.9% 的復合增長率。全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)量突破 41.5 萬家，一年內新開 11.8 萬家、閉店 15.7 萬家，行業(yè)凈增量轉負。換句話說，規(guī)模還在，但效率開始下降。

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